業(yè)內(nèi)盛傳，神華國(guó)電重組籌備組已經(jīng)成立

2017-06-25 22:43:43 大云網(wǎng)　點(diǎn)擊量：評(píng)論 (0)

業(yè)內(nèi)盛傳，神華國(guó)電重組籌備組已經(jīng)成立，由國(guó)電集團(tuán)董事長(zhǎng)（黨組書記）喬保平任組長(zhǎng)，成立公司國(guó)家能源投資集團(tuán)可能性大，而這一建制，1988年曾短暫存在過。如何重組？四個(gè)方向：煤炭+火電+風(fēng)電新能源+煤化工（敲

業(yè)內(nèi)盛傳，神華國(guó)電重組籌備組已經(jīng)成立，由國(guó)電集團(tuán)董事長(zhǎng)（黨組書記）喬保平任組長(zhǎng)，成立公司國(guó)家能源投資集團(tuán)可能性大，而這一建制，1988年曾短暫存在過。

如何重組？

四個(gè)方向：煤炭+火電+風(fēng)電新能源+煤化工（敲黑板）

按兩個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)劃分，涵蓋以下：煤炭開采與銷售、發(fā)電（含火電、水電、風(fēng)電和太陽能等）與熱力生產(chǎn)、港口鐵路航運(yùn)、煤化工、金融、節(jié)能與裝備制造等，橫跨多個(gè)行業(yè)門類。

合并路線圖：集約化合并，專業(yè)化分工，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在合并步驟上，從上市平臺(tái)入手，運(yùn)用現(xiàn)代金融手段置換上市資產(chǎn)，之后整體合并。

眾所周知，第一次電改，五大電力誕生。（后附電改史記列傳）

而神華作為現(xiàn)象級(jí)的公司，成立22年，資產(chǎn)突破萬億。（文后附神華史）兩者合并，除了電改和煤改之外，也為后來的央企合并、國(guó)有實(shí)業(yè)資本統(tǒng)籌探路。

故事豐富的央企合并，自古有之，從鹽鐵到漕運(yùn)，歷來充滿傳奇色彩，且存在反復(fù)磨合的歷史特征，這次合并，就是要吸取第一次國(guó)企改革的經(jīng)驗(yàn)，減少同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，提高企業(yè)效率，打造國(guó)際領(lǐng)先的企業(yè)集團(tuán)。最重要的是，一帶一路要走得出去——故謂天下大勢(shì)，分久必合，合久必分。

>>>> 煤炭版塊，神華是世界排名第一的煤炭企業(yè)，每年生產(chǎn)銷售煤炭近5億噸，而國(guó)電集團(tuán)的煤炭產(chǎn)量也接近6000萬噸，二者將煤炭產(chǎn)業(yè)整合，將進(jìn)一步豐富煤炭版塊的儲(chǔ)量和產(chǎn)量，無疑神華最突出的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)就在這里。

>>>> 再看火電版塊，國(guó)電集團(tuán)的火電裝機(jī)約為1.2億千瓦，神華國(guó)華電力的火電約為6000萬千瓦，勢(shì)頭直逼五大，二者相加，毫無疑問將組建成為一個(gè)全球火電裝機(jī)第一的巨無霸，想象空間非常之大。合并之后，華能老大成為了歷史，而從煤電領(lǐng)域整合角度，國(guó)電的核心優(yōu)勢(shì)將更為突出，主業(yè)突出也一直是國(guó)電歷來強(qiáng)調(diào)的，更是國(guó)企講政治最突出的產(chǎn)業(yè)路徑的代表。

>>>> 風(fēng)電版塊，風(fēng)電是國(guó)電集團(tuán)的強(qiáng)項(xiàng)，世界第一，今年以來優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)也逐步顯現(xiàn)，目前國(guó)電風(fēng)電裝機(jī)約2580萬千瓦，而神華新能源的風(fēng)電裝機(jī)為710萬千瓦，年底可能突破800萬千瓦，二者相加，風(fēng)電裝機(jī)規(guī)模將達(dá)到3300萬千瓦，超過了中國(guó)風(fēng)電裝機(jī)總量的20%。

>>>> 煤化工版塊，神華在煤制油化工領(lǐng)域已經(jīng)形成完整體系，成為目前全球最大的煤制油化工產(chǎn)品生產(chǎn)商。2008年、2009年國(guó)電集團(tuán)先后對(duì)收入囊中的200億噸的煤礦，配套6個(gè)煤化工項(xiàng)目，其中有的是在兼并煤礦的過程中伴生而來。2012年，國(guó)電集團(tuán)形成了6000萬噸煤炭產(chǎn)能和6個(gè)煤化工項(xiàng)目，之后煤化工戰(zhàn)線有所回收。九五期間，煤化工作為國(guó)有投資與三北工業(yè)園區(qū)建設(shè)重點(diǎn)，吳敬璉曾對(duì)此有很簡(jiǎn)短而有概括性的評(píng)述,"工業(yè)化的后期是重化工業(yè)化時(shí)期"（赫夫曼），九五計(jì)劃效果不錯(cuò)，但十五計(jì)劃的增長(zhǎng)模式……。小編與通遼和內(nèi)蒙多地發(fā)改系統(tǒng)聊過煤化工園區(qū)現(xiàn)狀，也能夠印證。

巨無霸的誕生，輕松坐上電力系統(tǒng)的第二把交椅，但國(guó)家電網(wǎng)資產(chǎn)超過3.2萬億（合并以后的國(guó)電與神華合計(jì)約1.7萬億），依然有家祭無忘告乃翁的悲壯，更有青梅煮酒論英雄的歷史進(jìn)程感。

喬董就不多介紹了，網(wǎng)上有，從名字上也能看出來，人事安排上注重的是政治，那么什么當(dāng)前最大的政治是什么？無疑是一帶一路，能夠走的出去，大概是一個(gè)多月前，他最后一次公開報(bào)道是和埃塞俄比亞總理探討風(fēng)電合作與一帶一路的戰(zhàn)略。

神華首任董事長(zhǎng)肖寒口述：神華創(chuàng)辦始末

肖寒口述，由張程程、范珊珊整理刊發(fā)。

十八年前，如今的中國(guó)煤業(yè)巨頭神華成立。首任董事長(zhǎng)肖寒講述神華創(chuàng)辦前后的風(fēng)波歷程，在“二次改革”的大背景下，這份回憶尤顯借鑒價(jià)值。

肖寒從1963年開始正式踏入煤炭行業(yè)，在開灤煤礦任黨委第一書記，“四五”期間實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量翻番。1975年調(diào)任煤炭部擔(dān)任煤炭部部長(zhǎng)，引進(jìn)世界最先進(jìn)綜合采煤機(jī)，實(shí)現(xiàn)中國(guó)煤炭工業(yè)的發(fā)展新高度。1995年他在重重困境中一手創(chuàng)辦神華集團(tuán)有限責(zé)任公司，任董事長(zhǎng)，一直到1998年離休。

11月5日的午后，在肖寒居住的四合院里，他與本刊記者回憶起35年煤炭生涯，尤其是人生中最輝煌的神華事業(yè)。

神華是一個(gè)中國(guó)煤炭工業(yè)理想的夢(mèng)。肖寒說：“實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)有太多的困難，好在每個(gè)事情都有領(lǐng)導(dǎo)和朋友的支持，在天時(shí)、地利、人和的大環(huán)境下，我也就一步步都過來了。”

原國(guó)家煤炭部部長(zhǎng)、神華集團(tuán)董事長(zhǎng)肖寒（中）

“辦大礦”設(shè)想

神華集團(tuán)的前身是1985年成立的華能精煤公司，“七五”期間，為了加快國(guó)家能源建設(shè)，中央提出要建設(shè)一個(gè)特大型煤炭基地——神府東勝煤田，來解決東部和東南部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、能源需求旺盛地區(qū)的能源緊張狀況，所以才成立了華能精煤公司。

建設(shè)神華時(shí)遇到了幾個(gè)大問題，第一個(gè)問題就是怎么樣來開發(fā)神東煤田——開發(fā)方針。國(guó)務(wù)院提出的開發(fā)方針為“國(guó)家開路，群眾辦礦”，主要是指讓農(nóng)民辦礦。以李鵬、黃毅誠(chéng)為代表的領(lǐng)導(dǎo)人堅(jiān)持要辦小礦，而華能精煤公司想要辦的是大礦。黃毅誠(chéng)反對(duì)辦大礦，當(dāng)時(shí)的矛盾就在這里。

我給李鵬匯報(bào)工作時(shí)，就提到可以辦小礦，但是要逐步地發(fā)展為“小正規(guī)礦”，而且煤炭部要跟進(jìn)上。開發(fā)的方式可以多樣，最終一定要以機(jī)械化為主。

李鵬是聽取了我的匯報(bào)，可是并沒有要采納我的意見。他說應(yīng)該讓大家來辦礦，農(nóng)民來辦，自己辦自己管自己銷售，各個(gè)單位都可以自己管理。所以縣里有個(gè)煤炭管理局，榆林地區(qū)也有個(gè)煤炭管理局，省里還有個(gè)煤炭管理局。管理單位太零散，到了底下，群眾辦礦根本管不起來。沒有一個(gè)統(tǒng)一的精煤公司，沒有一個(gè)統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)來管理，根本無法形成一個(gè)強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。

后來協(xié)商業(yè)務(wù)歸精煤公司來管理，但是礦里的干部人員、黨的關(guān)系還屬于地方，實(shí)質(zhì)上還是聽地方的，精煤公司沒法形成統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)。于是我們和各省、區(qū)委領(lǐng)導(dǎo)人協(xié)商，想要把管理單位統(tǒng)一起來，經(jīng)過“五級(jí)跳”，跳到精煤公司來進(jìn)行統(tǒng)一管理。最后經(jīng)過精煤公司開黨代會(huì)，把黨票收到精煤公司。就是經(jīng)過了這個(gè)過程，才真正形成了一個(gè)統(tǒng)一的華能精煤公司，這也為后來辦神華創(chuàng)造了組織基礎(chǔ)。

那個(gè)時(shí)候的地方領(lǐng)導(dǎo)大都搞過工業(yè)、搞過煤礦，都知道農(nóng)民辦礦到最后還得由國(guó)家來投資、來支持。我們都知道農(nóng)民辦礦完不成年產(chǎn)5000萬噸計(jì)劃目標(biāo)，所以需要一步一步去改變。

首先從大柳塔煤礦開始改變，大柳塔要辦一個(gè)大礦，開始說要辦60萬噸的礦，但是上面不批，非得要變成兩個(gè)30萬噸。于是我們跟地方商量，搞合作辦礦，有精煤公司、陜西省、榆林地區(qū)和榆林地區(qū)的五個(gè)縣，號(hào)稱“三十八軍”（三方八個(gè)單位），我們開始一起辦大礦，這也算是瞞上不瞞下吧。當(dāng)時(shí)，引進(jìn)了世界最先進(jìn)的綜合采煤機(jī)，產(chǎn)量為三百萬噸，另外還有三百萬噸的余地。只要再投入一點(diǎn)，掘進(jìn)點(diǎn)巷道就是六百萬噸。

“煤電路港航”新模式

辦大礦的思想逐步實(shí)現(xiàn)，第二個(gè)問題就是經(jīng)濟(jì)管理體制。這就是后來出現(xiàn)“煤電路港航”神華模式的由頭。

當(dāng)時(shí)想著做“煤電路港航”一體化模式也是根據(jù)我那么多年辦煤礦的經(jīng)驗(yàn)得來的。多年來辦煤礦有一個(gè)最大的問題，就是運(yùn)輸問題，從峰峰礦務(wù)局開始就因?yàn)槊禾窟\(yùn)輸問題，導(dǎo)致生產(chǎn)受到了極大的影響。

在開灤的時(shí)候就有辦大礦、現(xiàn)代化和“煤電路港航”一體化思想的啟蒙。全國(guó)解放前，開灤礦務(wù)局原來的管理機(jī)構(gòu)在天津，天津塘沽鐵路就是開灤礦務(wù)局修的，從開灤到秦皇島的鐵路也是他們修的，包括秦皇島。此外，開灤礦務(wù)局自己還建了一個(gè)小電廠，自產(chǎn)自用。

到了煤炭部，感受就更深了，在煤炭部的時(shí)候不愁沒煤，就是愁煤運(yùn)不出去。那時(shí)各個(gè)地方要車皮都需給國(guó)務(wù)院發(fā)電報(bào)，由國(guó)務(wù)院統(tǒng)一調(diào)度，鐵道部經(jīng)常受到國(guó)務(wù)院的督促。

當(dāng)時(shí)鐵道部的部長(zhǎng)段君毅，在國(guó)務(wù)院的會(huì)議上講：“煤炭部、鐵道部，都是倒‘煤’的部。倒得了煤不倒霉，倒不了煤就真倒霉。”

積累了多方面的經(jīng)驗(yàn)，致使我們決定要搞“煤電路港航”。

我們一開始提出來的口號(hào)是“煤電路港”，指煤炭電力鐵路港口共同發(fā)展，更長(zhǎng)遠(yuǎn)的就是搞煤化工。1992年朱镕基到了神東考察三天，我們給他匯報(bào)工作，說要搞“煤電路港”，他很激動(dòng)地說：“我贊成，但我還要給你們加一個(gè)字，‘航’，煤炭電力鐵路港口航運(yùn)，建成一個(gè)系統(tǒng)的工程。”一直到了這個(gè)時(shí)候，我們“煤電路港航”的聲音總算是經(jīng)過了國(guó)務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)喊了出來。

但是辦神華時(shí)的思想并不統(tǒng)一，有很多困難的地方。首先是修鐵路的矛盾。我們建設(shè)從包頭到神木的鐵路，修建從神木到朔縣的鐵路，都是鐵道部的隊(duì)伍修建的，投入運(yùn)營(yíng)也是鐵道部的隊(duì)伍承包的，他們大力支持這項(xiàng)工程。從朔縣往東建鐵路，鐵道部說他們要管理，說這段路就是他們?cè)诼肪W(wǎng)規(guī)劃。

鐵道部不同意，成了精煤公司煤電路港航一體化的最大障礙。在成立聯(lián)通大會(huì)上，我見了鄒家華，我就問他：“神華你們啥時(shí)候批？啥時(shí)候能成立？”他說：“都說你們管不了鐵路。”這句話對(duì)我的刺激很大。

我回答他說：“包神鐵路我們建起來了，也委托鐵道部管理了。從神木到朔縣的鐵路我們也建設(shè)起來了，不能說建設(shè)了管理不了吧？”

過了不久，包神鐵路的黨委書記張繼高請(qǐng)我和一個(gè)鐵道部的尚副部長(zhǎng)吃飯，我就把我的難處說了，說管鐵路這塊把我給難住了。我說：“把羅云光調(diào)過來你看行不行？”這個(gè)黨委書記立即說：“那太好了，羅云光來了以后，建設(shè)單位聽他的，鐵道部也會(huì)聽他的。”尚副部長(zhǎng)就問：“你讓羅云光來干什么工作？”我說：“干副董事長(zhǎng)吧，我是董事長(zhǎng)，他當(dāng)副董事長(zhǎng)，專管一千多公里鐵路。”他表示可以考慮。

于是我就把羅云光請(qǐng)來，跟他聊了聊，基本上同意了。國(guó)家計(jì)委領(lǐng)導(dǎo)也同意了。羅云光對(duì)神華集團(tuán)有非常大的幫助，他解決了沒人管、管不了的鐵路問題，神華集團(tuán)能成立有他一份很大的功勞。

另外還有港口，港口是歸交通部管，交通部當(dāng)時(shí)說：“我們沒錢參股，我們要做‘交鑰匙’工程承包。建成了之后我們要管海事。”不過對(duì)于建電廠，電力部倒沒有反對(duì)意見。

最后，就剩華能集團(tuán)公司不贊成成立神華，黃毅誠(chéng)說贊成朱镕基的意見，贊成煤電路港航一體化，但是不能出華能。

到了1993年，我們的鐵路在建，港口也在建，可是沒有確定這些鐵路、港口是華能精煤公司的。1993年的冬天，朱镕基視察了黃驊港，到了港口之后進(jìn)行座談，他首肯要建立神華集團(tuán)，在精煤公司的基礎(chǔ)上組建神華集團(tuán)，實(shí)行一個(gè)班子兩個(gè)牌子。

朱镕基講完了之后，還沒有完全地統(tǒng)一思想。最大的阻力是華能，華能最后糾纏到什么地方呢？他們認(rèn)為精煤公司貸款是以華能的名義，所以華能應(yīng)該當(dāng)董事長(zhǎng)。最終，難在了財(cái)產(chǎn)上。

當(dāng)時(shí)的財(cái)政部副部長(zhǎng)兼國(guó)家資產(chǎn)管理局局長(zhǎng)叫張有才，他表態(tài)說：“華能和神華都是國(guó)家的，把財(cái)產(chǎn)劃撥過來就行了，這個(gè)手續(xù)我們來辦。”這樣一來，所有的問題都迎刃而解了。

接下來，國(guó)家承辦公司審核的單位有好幾位同志幫著我們起草向國(guó)務(wù)院寫報(bào)告，然后去找人來批。

各位副總理批了，朱镕基批了，就送給了李鵬總理。李鵬批示：“就先這么定吧，一年之后再看。”但是也肯定了一句：“神華與華能徹底脫鉤。”這句話使神華最終確定下來。

1995年神華集團(tuán)到工商局正式注冊(cè)，“煤電路港航”新的模式終于成功。

這個(gè)模式是國(guó)家經(jīng)濟(jì)管理體制改革的首次突破，用了三年的時(shí)間終于確定下來，真的很不容易，“煤電路港航”模式不僅在國(guó)內(nèi)是第一個(gè)，在全世界也是沒有過的。

神華集團(tuán)大柳塔礦投入生產(chǎn)了，人民日?qǐng)?bào)頭版頭條大加贊揚(yáng)，所以大柳塔礦就成為了中國(guó)煤炭現(xiàn)代化設(shè)備的窗口。外國(guó)人為了來中國(guó)銷售機(jī)械化，他們來看；國(guó)內(nèi)學(xué)校、研究所和煤礦區(qū)的同行也來參觀這個(gè)對(duì)外機(jī)械化的窗口。一時(shí)間可謂是在國(guó)內(nèi)唱出了一臺(tái)好戲。

打造現(xiàn)代化企業(yè)

神華集團(tuán)建立了，第三個(gè)問題是辦一個(gè)什么樣的神華——企業(yè)管理制度問題。

要辦成一個(gè)現(xiàn)代化大型企業(yè)，可什么是現(xiàn)代化企業(yè)呢？

人們可能會(huì)說現(xiàn)代化就是機(jī)械化，但是機(jī)械化并不屬于管理。企業(yè)管理到底要用什么來體現(xiàn)現(xiàn)代化，要搞什么樣的企業(yè)管理制度？這個(gè)問題在當(dāng)時(shí)來講是個(gè)新問題，國(guó)內(nèi)并沒有現(xiàn)成的樣板。

所以我就去學(xué)習(xí)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，美國(guó)有一家綜合機(jī)械化經(jīng)銷公司，叫久益公司，公司的經(jīng)理叫漢森，我與他交談了很長(zhǎng)時(shí)間，學(xué)習(xí)了他們的現(xiàn)代化企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。

這個(gè)結(jié)構(gòu)就是要成立董事會(huì)——董事會(huì)決策，總經(jīng)理執(zhí)行，監(jiān)事會(huì)監(jiān)管。這個(gè)叫決策、執(zhí)行、監(jiān)督，既合作又制約。這個(gè)機(jī)制對(duì)我們的班子來講太新鮮了，執(zhí)行起來也太不容易了。

我們這個(gè)班子有三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是部長(zhǎng)級(jí)，其他成員都是原來的大局長(zhǎng)。這些人在原來的單位都是掌權(quán)決策的，沒有監(jiān)督與被監(jiān)督一說，他們既是決策者又是執(zhí)行者。所以要建立這個(gè)法人法理結(jié)構(gòu)，經(jīng)理班子的就覺得自己是打工的，給董事會(huì)打工。

最后還得從思想上去解決，我們召開董事會(huì)請(qǐng)來國(guó)家經(jīng)委副主任陳清泰來給我們上了一課，講一整套公司化制度，并最終統(tǒng)一思想。

神華集團(tuán)成立時(shí)，公司班子是否團(tuán)結(jié)是關(guān)鍵。于是我請(qǐng)總經(jīng)理韓英和羅云光到一塊兒商議，我對(duì)他們說：“我們要起核心作用。以后公司里的大事，事先要溝通，然后再在董事會(huì)上交換意見。”

比如，我們的神東礦區(qū)建設(shè)非常順利，是由于我們共同商量提出和執(zhí)行了“三個(gè)三”的方針。即：建設(shè)國(guó)家大型能源基地；繁榮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，幫助群眾脫貧致富；兼顧國(guó)家（公司）、地方和群眾三方利益，調(diào)動(dòng)三方積極性。

另外，我們還建立了一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度，要求每半年對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)加以分析。到現(xiàn)在，神華集團(tuán)依然堅(jiān)持著這個(gè)制度。

在公司我們是事先多商量，把工作做到會(huì)前，會(huì)議上就少爭(zhēng)論，所以每次會(huì)議都還很順利。工作都進(jìn)行得比較順利，大家也比較滿意。

我離休時(shí)說，對(duì)過去的工作，應(yīng)該用改革的精神來對(duì)待，正確的東西要肯定、繼承，錯(cuò)誤的、過了時(shí)的東西，就要糾正、改進(jìn)，大膽在改革之中前進(jìn)，加速發(fā)展神華事業(yè)是我的希望。

所以我回想起來，做了這35年的煤炭夢(mèng)。以前都是在做夢(mèng)，到了神華才圓了夢(mèng)。

責(zé)任編輯：葉雨田

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