一、前言

綜合能源服務(wù)這個詞已經(jīng)被大家所熟知，但是在電力市場化環(huán)境下，基于能源技術(shù)創(chuàng)新的綜合能源服務(wù)究竟能做成什么樣子，誰也沒有一個準(zhǔn)確的答案。

舉個不恰當(dāng)?shù)睦樱?997年左右，IBM最早提出了“E-commerce”即電子商務(wù)這個概念，但是誰又能想到，20年以后在中國的電子商務(wù)是“阿里巴巴”、“京東”、甚至“拼多多”這樣的商業(yè)形態(tài)。

所以，概念轉(zhuǎn)變成可行的商業(yè)模式，是需要一個很長的摸索期的，而且能源行業(yè)作為B端的商業(yè)模式，和C端又有著很多不同。這里我們只能基于未來3-5年可能的市場情景，就現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和技術(shù)，做一些小小的分析和推演，希望能管窺一下未來的商業(yè)圖景。

二

這里我對綜合能源服務(wù)的相關(guān)業(yè)務(wù)，如果要產(chǎn)生與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不同價值，個人認(rèn)為只有兩個核心關(guān)注點(diǎn)：

(一)是否增加或者挖掘了客戶的需求

綜合能源服務(wù)有部分需求是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的需求，比如增量配電網(wǎng)，實(shí)際上就是用電企業(yè)對供電服務(wù)的需求，這個需求和電改無關(guān)，但是電改因?yàn)檎唑?qū)動，會使得一部分配電資產(chǎn)由非電網(wǎng)的社會資本進(jìn)行投資，從而在投資和運(yùn)營效率上與電網(wǎng)企業(yè)的配電網(wǎng)形成競爭。所以從這個意義上說，增量配網(wǎng)的客戶需求不是新增的。

再比如需求響應(yīng)或者分布式光伏，這些都是傳統(tǒng)的電力行業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)的需求，是因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步(光伏技術(shù)的發(fā)展)，或者是市場政策推進(jìn)(現(xiàn)貨市場發(fā)現(xiàn)價格信號，促進(jìn)需求側(cè)的商業(yè)模式落地)，從而帶來的新的客戶需求。

(二)是否帶來邊際效率的提升

即使是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，如果通過技術(shù)手段提升業(yè)務(wù)的編輯效率，降低邊際成本，也可以形成具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)和新技術(shù)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的沖擊，不僅僅是挖掘出新的價值需求，更重要的是以更高的邊際效率去改變。

比如阿里提倡的新制造和新零售，本質(zhì)上就是在掌握了消費(fèi)端的大量個性化需求以后，結(jié)合工業(yè)4.0技術(shù)實(shí)現(xiàn)C2B的大規(guī)模柔性定制化，實(shí)現(xiàn)對原有高邊際成本的定制化生產(chǎn)的顛覆，以及對低邊際成本但是大規(guī)模非定制化生產(chǎn)的顛覆。當(dāng)然這條路還很漫長。

回到能源行業(yè)，綜合能源服務(wù)領(lǐng)域存在大量的依靠個體經(jīng)驗(yàn)和高邊際成本而存在的業(yè)務(wù)，很多業(yè)務(wù)甚至邊際成本高到業(yè)務(wù)只能局限于某些高端客戶，這些可能就是未來綜合能源服務(wù)在技術(shù)上需要去突破和拓展的。

以數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)智能分析(暫且不說大數(shù)據(jù)吧)，專家系統(tǒng)和人工智能技術(shù)的應(yīng)用，及時面對傳統(tǒng)的存量客戶需求，還是存在大量的改善機(jī)會，前提是邊際效率有提升空間。

(三)互為因果的促進(jìn)

客戶需求的發(fā)掘和出現(xiàn)，與邊際效率的提升，最終呈現(xiàn)的是一種互為因果的促進(jìn)關(guān)系，因?yàn)檫呺H效率提升，發(fā)掘出原來無法通過市場實(shí)現(xiàn)的需求，新的需求又帶來新的技術(shù)升級，進(jìn)一步提升編輯效率?；ヂ?lián)網(wǎng)電子商務(wù)的發(fā)展就體現(xiàn)了這種互動的促進(jìn)。

在綜合能源服務(wù)領(lǐng)域，至少我們現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一些這樣的可能性，比如在客戶現(xiàn)場安裝的一些表計的傳感器，提升了客戶能源運(yùn)營的效率，客戶希望安裝更多的數(shù)據(jù)采集裝置，這樣就會發(fā)現(xiàn)更多的商業(yè)機(jī)會，甚至為現(xiàn)貨市場積累歷史數(shù)據(jù)，未來可以通過市場交易發(fā)現(xiàn)更多價值。

三、商業(yè)矩陣圖

下面我們按照上述的兩個維度，對現(xiàn)有的一些綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行了定位，這只是一個示意圖，并不代表未來的趨勢和方向，僅供大家參考。

尋找綜合能源服務(wù)的可行商業(yè)模式中，我們討論了一些比較宏觀的問題。這幾月與不少從事綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)的相關(guān)企業(yè)進(jìn)行了深度交流，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)基本處于三種狀態(tài)，第一種是完全沒方向，對電改與綜合能源服務(wù)的理解比較混沌，并未清晰形成商業(yè)思路;第二種狀態(tài)是有大愿景，也參與其中，但是對如何實(shí)操落地，形成可持續(xù)商業(yè)模式和核心競爭力缺乏清晰規(guī)劃;第三種是對能源業(yè)務(wù)了解透徹，對電力有系統(tǒng)性思維，知道自己所長所短，在大目標(biāo)的前提下扎實(shí)落地的。

相對來說，第一種第二種企業(yè)居多，至少占我所交流企業(yè)的80%吧，真正知道“該干啥，怎么干”的企業(yè)的確不多。

四、基于商業(yè)矩陣圖的兩種戰(zhàn)略

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(一)右上角象限的機(jī)會與局限

就商業(yè)模式來說，我們肯定覺得“新的需求+高邊際效率”的業(yè)務(wù)(右上角象限)是最有前途的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的打法也都是聚焦在這個象限。但是就電力行業(yè)來說，這個象限并不是所有的業(yè)務(wù)都馬上能落地的，原因是：電力或者能源行業(yè)并未如零售消費(fèi)端那樣徹底市場化，其結(jié)果就是業(yè)務(wù)受政策影響很大，不確定性很高。比如儲能業(yè)務(wù)，可能工商業(yè)電價一下降，或者工商業(yè)可轉(zhuǎn)為兩部制電價的政策一落地，工商業(yè)儲能業(yè)務(wù)的短期風(fēng)險就會快速增加。

售電業(yè)務(wù)也是類似，目前電力交易業(yè)務(wù)處于快速迭代的過度區(qū)間，某個系數(shù)一調(diào)整，或者某個政策一出臺，下個月的交易是否能盈利就成為疑問，而隨著現(xiàn)貨市場的放開，現(xiàn)有的基于長協(xié)+月度的“半計劃+半市場”的玩法，也將受到很大挑戰(zhàn)。

(二)組合型戰(zhàn)略布局

一種有效的打法是，在這個商業(yè)矩陣?yán)?，形?ldquo;業(yè)務(wù)組合”，即短期現(xiàn)金流(金牛業(yè)務(wù))+中期高成長性(明星業(yè)務(wù))+長期可持續(xù)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)組合，并且做好產(chǎn)業(yè)、資源、市場、技術(shù)等各方面的搭配協(xié)調(diào)，這是未來“綜合型”的綜合能源服務(wù)企業(yè)，特別是大中型企業(yè)需要考慮一個可行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局方式。

(三)創(chuàng)新型戰(zhàn)略

當(dāng)然另一種戰(zhàn)略布局方法就是，不用管上述的業(yè)務(wù)矩陣，按照互聯(lián)網(wǎng)的思路，尋找一個“當(dāng)下真實(shí)存在的，可以形成收入的客戶痛點(diǎn)”，并且將它打穿，而個人認(rèn)為，這個痛點(diǎn)恰恰不在右上角象限，而是在左上角象限。因?yàn)橛疑辖窍笙薮蟛糠謽I(yè)務(wù)都太過于依賴未來3-5年才能落地的現(xiàn)貨價格機(jī)制。而左上角象限的某些業(yè)務(wù)，存量需求的深度挖掘，并形成“可打穿”的落地業(yè)務(wù)，進(jìn)行規(guī)?；茝V，是一種對初創(chuàng)型企業(yè)最有價值的戰(zhàn)略布局思路。

五、市場初期高管制條件下的一種可行業(yè)務(wù)方法論

不管是組合型戰(zhàn)略，還是創(chuàng)新型戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略重心都有一個逐漸遷移的過程，比如互聯(lián)網(wǎng)的“入口-流量-變現(xiàn)”模式，在不同階段的戰(zhàn)略壓強(qiáng)聚焦點(diǎn)是不一樣的。組合型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也需要考慮短中長期的業(yè)務(wù)的配比和協(xié)調(diào)。

(一)對電力市場初級階段的長期性和嚴(yán)酷型要有清晰認(rèn)識

無論怎么設(shè)計企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，都不能回避一個嚴(yán)酷的事實(shí)：當(dāng)前我國電力市場處于非常初期的階段，是一種高管制初期市場狀態(tài)，即大部分計劃+少部分市場，市場量價都受到計劃管制。即使是電力現(xiàn)貨市場的試點(diǎn)，某種程度上更像是一個Beta版軟件，側(cè)重于價格發(fā)現(xiàn)“功能的驗(yàn)證”，而不是徹底放開供需關(guān)系，價格完全市場化波動。這個狀態(tài)可能持續(xù)3-5年甚至更長時間，里面既有利用雙軌制進(jìn)行套利的可能空間，更多的是因?yàn)閮r格無法徹底波動帶來的市場配置資源功能的大部分失靈。

(二)農(nóng)村包圍城市是殘酷革命斗爭的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

如果說“城市=市場化充分發(fā)育的結(jié)果”，小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的農(nóng)村就是“某種程度的計劃”或者“不發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)狀態(tài)”。中國革命的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在不發(fā)達(dá)地區(qū)進(jìn)行革命，必須承認(rèn)并且充分挖掘這種不發(fā)達(dá)，采取“邊緣革命”的農(nóng)村包圍城市路徑，逐步過渡到半發(fā)達(dá)狀態(tài)，最終向發(fā)達(dá)階段邁進(jìn)。(其實(shí)一直很想寫一篇《從中國革命歷史看未來中國的電力改革趨勢》，無奈事多一直沒動筆，等我想明白了就寫)

所以我們在設(shè)計戰(zhàn)略路徑時需要更多關(guān)注的，不是炫目的“高度市場化業(yè)務(wù)”，比如儲能或者需求側(cè)，而是那些“沉默的大多數(shù)”的農(nóng)村業(yè)務(wù)。

(三)一種可能的綜合能源落地方法

在當(dāng)前的電力初級市場化階段下，個人觀點(diǎn)：一是尊重現(xiàn)實(shí)，二是對售電保持謹(jǐn)慎樂觀，充分考慮現(xiàn)貨風(fēng)險;三是尋找“沉默大多數(shù)”入口;四是做好業(yè)務(wù)組合設(shè)計。基于上述觀點(diǎn)的一種方法如下(僅供參考，并非絕對)：

1、三個階段的業(yè)務(wù)組合設(shè)計

(1)在市場化的初期，即“大部分計劃+小部分市場”，除了常規(guī)售電業(yè)務(wù)以外(售電業(yè)務(wù)作為入口型業(yè)務(wù)，個人認(rèn)為有三方面的缺陷，一是客戶粘性偏低，容易陷入價格戰(zhàn)，純粹關(guān)系型營銷很難持久;二是政策不確定性偏高;三是未來在現(xiàn)貨交易市場需要更高的交易管理能力，大多數(shù)售電公司不具備這個能力基礎(chǔ))，獲得客戶入口的最佳業(yè)務(wù)是用電服務(wù)，包括設(shè)備運(yùn)維和電費(fèi)單優(yōu)化，其客戶價值在于提升運(yùn)維效率，保障供電可靠性，優(yōu)化企業(yè)電費(fèi)支出。通過基礎(chǔ)的用電服務(wù)，結(jié)合售電業(yè)務(wù)，可以極大的提升客戶信任度和粘性，為后續(xù)業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)。其盈利模式可以是運(yùn)維+優(yōu)化節(jié)約的收益，也可以疊加售電收益。

(2)在市場化的中期，即“大部分市場+小部分計劃”，在前期用電服務(wù)的粘性流量基礎(chǔ)上，疊加現(xiàn)貨交易優(yōu)化+專業(yè)用電服務(wù)(電能質(zhì)量+能效服務(wù))，其客戶價值在于購電成本優(yōu)化+運(yùn)營成本優(yōu)化。其盈利模式是基礎(chǔ)用電服務(wù)收入+專業(yè)服務(wù)收入+售電收入。

(3)在市場化的后期，即“絕大部分現(xiàn)貨市場”，圍繞客戶綜合能源成本最優(yōu)的目標(biāo)，疊加現(xiàn)貨的深度優(yōu)化服務(wù)(期貨+電力金融+現(xiàn)貨交易策略)，微電網(wǎng)+多能互補(bǔ)等。

2、每個階段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價值閉環(huán)

在本方法論中，每個階段的業(yè)務(wù)價值應(yīng)該是自循環(huán)的，即脫離下一階段的商業(yè)模式，自己也能有足夠的現(xiàn)金流存活下去。我個人是非常不贊同能源業(yè)務(wù)采取互聯(lián)網(wǎng)燒錢模式的，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略階段是短周期，每個階段可能以3-6個月為周期進(jìn)行轉(zhuǎn)移，燒錢是有明確的階段性預(yù)期的，流量能很快轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金流。

能源行業(yè)作為2B業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略階段是長周期，上述每個階段至少在3-5年，甚至徹底過度到現(xiàn)貨市場需要10年以上，任何一家企業(yè)都沒有持續(xù)大規(guī)模燒錢5年以上，以獲得未來一個高度不確定市場收益的能力。

因此我們需要特別強(qiáng)調(diào)每個業(yè)務(wù)階段的正向現(xiàn)金流，能夠在脫離下一階段的預(yù)期下，這個階段也能較好的存活下去，無非是現(xiàn)金流差一點(diǎn)，或者PE值低一點(diǎn)。因?yàn)殡姼牡耐七M(jìn)節(jié)奏存在較高的不確定性，萬一現(xiàn)貨市場遲遲無法推廣怎么辦呢，或者價格波動始終受到限制呢。所以要做好預(yù)期管理與風(fēng)險分析，并且每個階段都以客戶當(dāng)下實(shí)際的價值實(shí)現(xiàn)和交付為主要目標(biāo)。抬頭看路是方向，每個階段還要低頭走好路。

3、每階段為下一階段做好承接

每個業(yè)務(wù)階段除了考慮當(dāng)下的業(yè)務(wù)價值和盈利模型閉環(huán)，更要考慮三個階段之間的有機(jī)結(jié)合，如何可以較為平滑，且在提升客戶的獲得感的前提下過度到下個階段，這就是價值閉環(huán)之間的承接關(guān)系。

第一階段與第二階段的價值承接點(diǎn)是客戶信任，只有當(dāng)客戶信任和粘性通過高頻接觸的運(yùn)維和電費(fèi)服務(wù)建立起來了，客戶才能放心的把后續(xù)的能源運(yùn)營過程和數(shù)據(jù)交給你，這樣才能做第二階段的現(xiàn)貨服務(wù)和專業(yè)用電服務(wù)，這也是為什么我們不建議直接把售電作為價值承接點(diǎn)的原因——粘性很容易被簡單價格戰(zhàn)破壞。

第二階段和第三階段的價值承接點(diǎn)是能源運(yùn)營的產(chǎn)業(yè)鏈能力，只有通過現(xiàn)貨和專業(yè)服務(wù)，客戶真實(shí)感受到服務(wù)提供方的專業(yè)性，能夠作為長期合作和全方位合作伙伴，才能更深度的讓服務(wù)方參與整個能源運(yùn)營過程，去做微電網(wǎng)+多能互補(bǔ)+其他衍生業(yè)務(wù)，而且做到這一步需要建立相應(yīng)的能源運(yùn)營產(chǎn)業(yè)鏈管理能力，不僅僅是專業(yè)服務(wù)，還有現(xiàn)貨交易能力，還要電力金融、大數(shù)據(jù)團(tuán)隊等等，因此能源運(yùn)營到這個階段才有了平臺化的價值需求。

4、當(dāng)下最核心的是運(yùn)營能力體系(OT)

個人認(rèn)為，在當(dāng)下整個電力市場初級階段，電力業(yè)務(wù)碎片化(地域碎片化，產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)碎片化，客戶價值碎片化)的階段，提所謂的“平臺化”戰(zhàn)略是較為盲目的，即使強(qiáng)大如國網(wǎng)南網(wǎng)也不太可能在未來3年內(nèi)建立“電力阿里巴巴”這種超級一體化平臺——每個省交易規(guī)則都不一樣，還設(shè)計到區(qū)域電力市場和電網(wǎng)網(wǎng)架結(jié)構(gòu)關(guān)系等一系列技術(shù)和業(yè)務(wù)交叉問題。另外在市場化的過程中，如何打破地域壁壘，產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)壁壘，也是非常漫長的過程。

當(dāng)下所有的綜合能源業(yè)務(wù)競爭，除了較為淺層次的關(guān)系型營銷競爭，其本質(zhì)都在于運(yùn)營能力體系的構(gòu)建，也就是OT(運(yùn)營技術(shù))的構(gòu)建。OT不僅僅是工程服務(wù)或者運(yùn)維服務(wù)，更多的是客戶價值導(dǎo)向的運(yùn)營業(yè)務(wù)和團(tuán)隊的構(gòu)建。就像拼多多之所以成功，不是拼多多在IT技術(shù)方面有多厲害，電商互聯(lián)網(wǎng)精神有多透徹，而是在三四五線到十八線市場的地面團(tuán)隊在全中國數(shù)一數(shù)二，甚至可以干掉阿里。

和拼多多一樣，綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)團(tuán)隊不僅僅是營銷團(tuán)隊，包括了客戶接觸、業(yè)務(wù)分析、技術(shù)設(shè)計、信息化、數(shù)據(jù)分析、市場交易、風(fēng)險管理、金融等一系列的業(yè)務(wù)能力團(tuán)隊組合。

至少在未來3-5年內(nèi)，這種圍繞配用電側(cè)綜合服務(wù)的OT地面作戰(zhàn)團(tuán)隊，可以說是最為稀缺的資源，也是一家企業(yè)“接地氣”業(yè)務(wù)的核心所在。

六、總結(jié)

能源互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，某種程度就像美式武器，我黨以相對落后的武器，依靠農(nóng)村戰(zhàn)略戰(zhàn)勝美式裝備的國軍，除了價值觀，更多的是依賴于滿足客戶價值(打土豪分田地)，以及農(nóng)村包圍城市的邊緣革命路徑。

所以綜合能源服務(wù)也是如此，饒是你技術(shù)無比先進(jìn)，必須要足夠成熟的市場環(huán)境才有機(jī)會，在當(dāng)前電力市場化改革初級階段，唯有接地氣的價值服務(wù)，將IT(信息技術(shù))與OT(運(yùn)營技術(shù))有機(jī)融合，踏踏實(shí)實(shí)的把客戶最廣大的需求滿足好(售電只是客戶需求的很小一部分)，在這個基礎(chǔ)上慢慢融入技術(shù)創(chuàng)新，才是當(dāng)下能源2B業(yè)務(wù)可行戰(zhàn)略方法。